1- منافع انسان با پایمال کردن حقوق دیگران حاصل شود
2- نگرانی از بابت اموری که قابل اصلاح وتغییر نیستند
3- اصرار برناممکن دانستن کاری که آنرا از حیطه توانایی خود خارج می دانیم
4-اجتناب از بی توجهی به چیزهای جزئی وبی اهمیت
5- سستی در زمینه پرورش ذهن و عادت نکردن به مطالعه وخواندن
6- تلاش به وادار کردن دیگران برای پیروی از باورها و شیوه زندگی ما

استادی در شروع کلاس لیوان پر از آبی را بالا گرفت تا همه ببینند. سپس از شاگردان پرسید:به نظر شما وزن این لیوان چقدر است؟شاگردان جواب دادند 50 گرم. استاد گفت:من بدون وزن کردن نمی دانم دقیقا وزنش چقدر است.اما سوال من این است اگر من این لیوان آب را چند دقیقه همین طور نگه دارم چه اتفاقی می افتد؟شاگردان گفتند:هیچ اتفاقی نمی افتد. استاد پرسید:خوب اگر یک ساعت همین طور نگه دارم چه اتفاقی می افتد؟ یکی از شاگردان گفت :دستتان درد می گیرد.استاد گفت حق با توست. حالا اگر یک روز تمام آن را نگه دارم چه؟شاگرد دیگری گفت :دستتان بی حس می شود عضلات به شدت تحت فشار قرار می گیرند و فلج می شوند و مطمئنا کارتان به بیمارستان خواهد کشیدوهمه شاگردان خندیدند. استاد گفت خیلی خوب است.ولی آیا در این مدت وزن لیوان تغییر کرده است؟ شاگردان جواب دادند:نه استاد ادامه داد:پس چه چیزی باعث درد و فشار روی عضلات می شود؟ شاگردان گیج شدند. یکی از آنها گفت:لیوان را زمین بگذارید.استاد گفت:دقیقا مشکلات زندگی هم مثل همین است اگر آنها را چند دقیقه در ذهنتان نگه دارید اشکالی ندارد.اگر مدت طولانی تری به آنها فکر کنید درد می کشید.اگر بیشتر از آن نگه شان دارید فلجتان می کنند و دیگر قادر به انجام کاری نخواهید بود. فکر کردن به مشکلات زندگی مهم است.اما مهم تر آن است که در پایان هر روز و پیش از خواب آن را زمین بگذارید وبه این ترتیب تحت فشار قرار نمی گیرید. هر روز صبح سر حال و قوی بیدار می شوید و قادر خواهید بود از عهده هر مساله و چالشی که برایتان پیش  می آید بر آیید. دوست من یادت باشد لیوان آب را همین امروز زمین بگذاری. زندگی همین است.

در طول تاریخ تمدن‌ها به زمان و ابعاد آن توجه داشته‌اند و این توجه در این دوران نیز وجود دارد و عباراتی مانند «وقت طلاست» گویای این توجه است. جوامع امروزی جوامعی هستند که در آنها تعداد ساعات کافی در طول روز وجود ندارد. فناوری‌های نو محیطی فراهم آورده‌اند که تقریباً در مدت زمان کم می‌توان به خیلی از اطلاعات دسترسی پیدا کرد و خیلی کارها را سریعتر و آسانتر انجام داد اما تمایل به سریعتر انجام دادن کارها و بیشتر کار انجام دادن روز ‌به ‌روز بیشتر می‌شود.
این رویکرد که همواره با بشر همراه بوده ‌است این احساس را برای او به وجود آورده ‌است که از زمان عقب می‌ماند و نمی‌تواند از آن به صورت مؤثر بهره گیرد. تاریخ به ما می‌گوید که مدیریت ضعیف زمان یک مسئله قدیمی است، مسئله‌ای است که فناوری آن را به وجود نیاورده ‌است و آن را نمی‌تواند حل کند. در شرایطی که ابزار بیشتری برای مدیریت زمان در اختیار داریم و فرایند‌های اداری، کمتر درپیچ و تاب تشریفات اداری و کاغذ بازی گم می‌شوند، مدیریت ضعیف زمان را کمتر می‌توان مخفی کرد. مدیریت زمان موضوعی است که همه ما، چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه‌ای، نیاز داریم با آن روبرو شویم تا در زندگی موفق شویم.
در ادامه در مورد وجوه مختلف مدیریت زمان صحبت می‌کنیم. ابتدا نگاهی به اصول عمومی مدیریت زمان خواهیم داشت. توجه به این اصول کمک می‌کند که درک بهتری از مفهوم مدیریت زمان داشته باشیم و پیشنهادهایی ارائه می‌کند که می‌توانید آنها را در حوزه‌های مدیریت زمان در زندگی خود به کار برید. پس از ارائه رهنمودهای عمومی، به حوزه‌های مدیریت زمان به صورت دقیق‌تر خواهیم پرداخت. ابتدا راجع به مدیریت زمان در زندگی شخصی می‌پردازیم و سپس مدیریت زمان را در حوزه کسب و کار مدنظر قرار می‌دهیم.
2- اصول عمومی مدیریت زمان
مدیریت زمان مجموعه‌ای از مهارتهاست که شما را در استفاده مؤثر از زمان کمک می‌کنند. رهنمودهای عمومی وجود دارند که می‌توانند برای مدیریت زمان در حوزه‌های متفاوت مانند خانه، مدرسه و کار استفاده شوند. در این بخش، برخی از این رهنمودها را شرح می‌دهیم. ابتدا دلایل استفاده نکردن مردم از مدیریت زمان و مزایای حاصل از مدیریت زمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
احتمالاً روشن‌ترین دلیل عدم استفاده از مدیریت زمان این است که مردم نمی‌دانند مدیریت زمان چیست. دلیل دوم سستی و تنبلی است؛ بعضی از مردم فاقد هدف و انگیزش لازم برای برنامه‌ریزی مؤثر هستند. گروه سومی که از مدیریت زمان استفاده نمی‌کنند آنهایی هستند که دوست دارند تحت فشار و تنگی وقت (دقیقه نود) و شرایط بحران کار کنند.
ممکن است در شرایطی استفاده نکردن از مدیریت زمان توجیه‌پذیر باشد اما مزایای استفاده موفق از مدیریت زمان هر گونه دلیل یا توجیه را رد می کند. مدیریت زمان کمک می‌کند که تعیین کنید کدام یک از کارهایی که انجام می‌دهید مهمترین هستند. این عمل به شما این امکان را می‌دهد به برخی فعالیتها اولویت زیادی دهید و برخی از فعالیت‌ها را حذف کنید. هم‌چنین مدیریت زمان به شما کمک می‌کند که از طریق حذف مزاحمت‌ها و فعالیت‌های غیرضروری، مدت زمانی که واقعاً کار می‌کنید را افزایش دهید. یکی از وجوه رضایت بخش مدیریت زمان کاهش استرس در زندگی است. کاهش سطح استرس موجب بهبود سلامت روحی و جسمی می‌شود.
2-1- چگونه وقت خود را می‌گذرانید؟
وقتی تصمیم گرفتید که از استراتژی‌های مدیریت زمان استفاده کنید، از همان زمان باید شروع کنید. اولین قدم تحلیل و بررسی روشی است که در حال حاضر از وقت خود استفاده می‌کنید. این کار نباید از طریق حافظه انجام شود. ممکن است شما اکثریت زمانهای بیکاری خود را به یاد نیاورید یا قادر نباشید زمانهایی را که صرف مکالمات طولانی می‌کنید دقیقاً بیاد آورید. برای ثبت نحوه گذراندن وقت می‌توانید از یک دفتر یادداشت، دفتر گزارش فعالیت یا یک دفتر برنامه‌ریزی با بخش‌های تفکیک شده به ساعت برای ردیابی فعالیتها استفاده کنید. نه تنها آنچه که در طول روز انجام می‌دهید بلکه احساس خود (خسته، پرانرژی، عصبانی، بی‌حال و ...) را ثبت کنید. هر وقت که فعالیت خود را تغییر می‌دهید، نوع فعالیت و زمان شروع آن را ثبت کنید.
پس از ثبت فعالیت‌ها برای چندین روز، یادداشت‌ها آماده برای تحلیل هستند. خیلی از فعالیت‌های ثبت شده در گزارش به صورت بارز دیده می‌شوند چرا که وقت زیادی صرف آنها شده است. دیگر حوزه مهم در یادداشت‌ها، فعالیت‌های غیرضروری است که در طول روز انجام داده‌اید. وقتی این فعالیت‌ها به صورت جداگانه دیده شوند خیلی زمان‌بر نیستند اما وقتی دسته‌بندی شوند، زمان کل آنها ممکن است قابل ملاحظه باشد. تحلیل فعالیتهایتان که در گزارش ثبت شده‌اند در قدم بعدی، یعنی اولویت‌بندی فعالیت‌ها، به شما کمک خواهد کرد.
2-2- اولویت‌بندی فعالیت‌ها
اولویت‌بندی یکی از مهمترین قدم‌های مدیریت زمان است. این عمل کمک می‌کند که موارد زمان‌بر که نه اوقات خوشی را ترتیب می‌دهند و نه کمک می‌کنند که به اهداف خود دست یابید را حذف کنید. این مرحله بیشترین تغییر در جهت افزایش زمان را به دنبال دارد. با تصمیم گیری در خصوص فعالیت‌هایی که باید انجام دهید و فعالیتهایی را که باید حذف کنید اولویت‌‌بندی را آغاز کنید.
برای تصمیم‌گیری در خصوص فعالیت‌هایی که باید انجام دهید، فعالیت‌هایی را تعیین کنید که از آنها لذت می‌برید و آنها را خوب انجام می‌دهید. خیلی مهم است که هم از نظر حرفه‌ای و هم از نظر شخصی از کاری که انجام می‌دهید لذت ببرید. در گزارش خود کارهایی که از آنها لذت می‌برید و کارهایی که برای شما خوشایند نیستند را مشخص کنید. اکثریت روز شما باید صرف کارهایی شود که از انجام آنها لذت می‌برید.
در حالی که مهم است از انجام یک کار لذت ببرید، نیز مهم است که آن را خوب انجام دهید. در تعیین اینکه چه کارهایی را انجام دهید و چه کارهایی را تفویض کنید، شناخت نقاط قوت و ضعف شما حیاتی است. تلاش نکنید مسئولیت‌هایی بیش از آنچه می‌توانید به صورت معقول انجام دهید را به عهده گیرید. بعد از تعیین کارهایی که از آنها لذت می‌برید و آنها را خوب انجام می‌دهید، شما آماده هستید که فعالیت‌های غیرضروری در زندگی خود را دور بریزید. تمام منابع موجود خود را پیدا کنید و فعالیت‌هایی را که بیش از توان خود می‌دانید تفویض کنید. بعد از اینکه فهرست کارهای روزانه را به میزان قابل قبولی از مسئولیت‌ها کاهش دادید، زمان برنامه‌ریزی فرا می‌رسد.
2-3- برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در زندگی شخصی و حرفه‌ای متفاوت از هم انجام می‌شوند. در برنامه‌ریزی شخصی، برنامه‌ریزی از طریق هدفگذاری و ترسیم مسیر دست‌یابی به اهداف انجام می‌شود. در برنامه‌ریزی حرفه‌ای،‌ برنامه‌ریزی پروژه‌‌محور است. برنامه‌ریزی پروژه باید از طریق نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی رسمی انجام شود.
روش برنامه‌ریزی مناسب خود را انتخاب کنید. از هر روش مانند انتخاب اهداف، برنامه‌ریزی رسمی یا غیر رسمی که استفاده کنید چند نکته مهم را باید به خاطر بسپارید. ابتدا انتظارات خود را برآورد کنید. به یاد داشته باشید تعداد ساعات محدودی در یک روز وجود دارد. سعی نکنید به نتایجی ماورأ قابلیت‌های خود دست یابید.
دوم، مدت زمانی را صرف خود کنید. برای اینکه به حد‌اکثر عملکرد دست یابید به زمان خواب و استراحت کافی نیاز دارید. اقدام به این عمل سخت‌تر از تصمیم گرفتن برای انجام آن است. هنگام برنامه‌ریزی شما می‌پندارید که به هیچ استراحتی نیاز ندارید یا می‌توانید فقط چهار ساعت در روز بخوابید. کار مداوم بدون استراحت سطح استرس را افزایش داده و سطح عملکرد را کاهش می‌دهد.
2-4- نکات سودمند برای بهبود کیفیت وقت
2-4-1- از مزاحمت‌ها جلوگیری کنید.
همواره پذیرای بازدیدکنندگان نباشید. بازدیدکنندگان می‌توانند موجب به هم‌ریختگی شوند که در نهایت منجر به کاهش بهره‌وری می‌شود. با بستن در اتاق یا حذف ارتباط بصری می‌توانید به بازدیدکننده بفهمانید که شما مشغول هستید. هر روشی که به کار می‌برید به خاطر بسپارید که نباید هر بازدیدی را بپذیرید.
راه دیگر برای کاهش مزاحمت‌ها جواب ندادن به تلفن است. تماس‌های تلفنی می‌توانند خیلی وقت‌گیر باشند. تماس‌های تلفنی قطار افکار را از حرکت باز‌می‌دارند. تماس‌های تلفنی ممکن است شما را متعهد به انجام کارهایی کنند که آمادگی آنها را ندارید. از خاموش کردن زنگ تلفن نترسید. وقتی کارتان تمام شد پیغام‌های دریافتی را چک کنید.
2-4-2- کنترل کنید
کارهایی را که نیاز دارید انجام دهید می‌دانید. این کار را در فهرست کارها یادداشت کنید. کارهای فهرست را اولویت‌بندی کنید. با انجام این عمل،‌ شما می‌توانید روز خود را کنترل کنید. شما ابزاری دارید که می‌توانید از کارهای غیرضروری جلوگیری کنید یا کارهای جدید را اولویت‌بندی کنید. پیروی از این رهنمودها این تضمین را به دنبال دارد که شما ابتدا مهمترین فعالیتها را انجام می‌دهید. هم‌چنین شما می‌دانید که چه فعالیت‌هایی را انجام نداده‌اید و می‌توانید آنها را به فهرست کارهای فردا اضافه کنید.
2-4-3- بر بهره‌ور بودن تأکید کنید نه مشغول بودن
تمرکز بر بهره‌وری کیفیت کار و عملکرد را افزایش می‌دهد. تهیه یک فهرست اولویت‌بندی شده از کارها به شما کمک می‌کند که بهره‌ور باشید. تمرکز بر انجام مهمترین کارها در ابتدا، به شما کمک می‌کند که کار بیشتری انجام دهید و آنها را سر وقت انجام دهید.
2-4-4- سرعت خود را تنظیم کنید
مهم است که خود را برای میزان ساعاتی که کار می‌کنید تنظیم کنید. از خود بپرسید که با سرعتی که کار می‌کنید می‌توانید ادامه دهید. خود را با تعداد ساعات زیاد کار خسته نکنید. مدیریت مؤثر زمان باید این امکان را فراهم آورد که بتوانید کارهای مورد نیاز را انجام دهید بدون اینکه نیاز باشد تعداد ساعات زیادی را در دوره زمانی بزرگتر مشغول باشید.
3- مدیریت زمان شخصی
مدیریت زمان شخصی بخش قابل ملاحظه‌ای از زمان روزانه را صرف می‌کند. مهارتهای مدیریت زمان شخصی در عمل دارای اشکالاتی هستند. اولویت‌بندی اهداف شخصی می‌تواند خیلی مشکل باشد زیرا باید نسبت به فعالیت‌های اولویت‌دار، در دسته دوم از اهمیت قرار گیرند. این بخش به شما کمک می‌کند که اهداف شخصی خود را اولویت‌بندی کنید بطوری که در برنامه شما قرار گیرند. شما روش «فقط بگو نه» را یاد می‌گیرید که به شما در سبک کردن زمانبندی کمک می‌کند. این بخش هم‌چنین چگونگی ایجاد وقت برای فرزندان و دیگر افراد مهم برای شما را مورد بررسی قرار می‌دهد.
3-1- فقط بگو «نه»
در زندگی شخصی خود معمولاً با گفتن کلمه «نه» مشکل داریم. این موضوع موجب بیشتر تناقضات در وقت ما می‌شود. به خاطر اکراه طبیعی در گفتن نه، اغلب احساس تعهد نسبت به دوستان و خانواده خود داریم. آموزش به خود در استفاده از ابزار ارزشمند نه گفتن در تشخیص اهمیت اولویت‌های شخصی ضروری است.
چندین روش برای نه گفتن به صورت غیرمستقیم وجود دارد بطوری که دوستان و خانواده خود را نرنجانید. یک ذهن خلاق معمولاً قادر خواهد بود از شرایطی که با اولویت موجود وی تناقض دارند خلاصی یابد. اما عذر و بهانه همیشه ضروری نیست. اشکالی ندارد که با افراد رو راست بود و واقعیت را گفت. به افرادی که تقاضای اختصاص وقت را از شما دارند بگویید که شما مسئولیت‌هایی به عهده دارید که امکان برآوردن تقاضای آنها را فراهم نمی‌آورد. شما متعجب خواهید شد که می‌بینید که به چه سادگی روش مستقیم پذیرفته می‌شود.

1- قاطع،امامهربان باشید.

2- جدی ،امالطیف باشید.

3- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
4- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
5- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
6- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
7- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
8- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
9- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
10- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
11- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود

مشارکت participation به معنای مردم سالاری یکی از میراث های کهن یونان باستان است که پس از یک فراموشی طولانی ، در عصر حاضر در اندیشه های آدام اسمیت با عنوان " نیرومند کردن و قدرت بخشیدن " دگر باره شکل گرفته است و در هیات "واگذاری قدرت به مردمان " در جامعه متولد گردیده و در جوامع مختلف روزهای رو به رشد و پویایی خود را طی میکند.


در جوامعی که مدیران بدون اینکه حتی الفبای مدیریت را آموخته باشند عنوان مدیر می یابند طبیعی است که توانمدیهایشان کمتر از مسئولیتشان است و در چنین شرایطی گاه مدیر تنها به سرگرم کردن خویش می پردازد و بسیاری از ناکامیها و سر خوردگیهای گذشته اش را دنبال میکند و هیچ جایی برای انتقاد باقی نمی ماند زیرا که تفکر در این است که مدیریت تنها یک هنر است ، در حلیکه هنر درست بعد از دانستن و دانستن از به کار بستن آغاز میشود.

2- معانی مشارکت

مدیریت مشارکتی یکی از کارکردهای نسبتاً جدید مدیریت است که دارای معانی متعددی می باشد، به عبارتی هر اندیشمندی از زاویه ای که به آن چشم داشته، تعریفی از مشارکت را، ارائه داشته که در اینجا به برخی از آن تعاریف می پردازیم:
مشارکت در معنی سنتی عبارت است از پیوند دو سویه، سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر از دو تن.
مشارکت یعنی دخالت و درگیر شدن مردم در فراگردهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی که بر سرنوشت آنان اثر می گذارد.
مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می‌انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی، یکدیگر را یاری دهند و مسئولیت پذیر شوند.
همچنین در تعریف مشارکت، سایمون می گوید: «مشارکت در مدیریت یعنی کلیه اقداماتی که میزان نفوذ و مسئولیت کارکنان را در فرایند تصمیم گیری از طریق نمایندگی مناسب در سطح متفاوت سازمان افزایش می دهد و از این راه تحقق دموکراسی را تسهیل می کند.»
از نگاهی دیگر دوچ لندن (D. Landan)، مدیریت مشارکتی را «ایده های سازمان یافته در مورد نحوه‌ی مدیریت یک مؤسسه اقتصادی مدرن و مترقی می باشد» تعریف می کند.

تعاریف متعدد دیگری نیز، در ارتباط با مدیریت مشارکتی و مشارکت هست که همه آنها نیز به گونه‌ای همان مفاهیم ارائه شده را، بازگو کرده اند و جملگی تأکید دارند که مدیریت مشارکتی، در مقابل مدیریت خودکامه و مدیریت سنتی قرار دارد که در این شکل از مدیریت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقیت ها، ایده ها و نو اندیشی ها داده می شود و همین باعث رشد و پویایی سازمان خواهد شد. بنابراین می توان مشارکت را این گونه تعریف کرد: «مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند.»

در این تعریف سه اندیشه عمیق وجود دارد که این سه اندیشه عبارت است از درگیر شدن، یاری دادن و مسئولیت.
الف)‌ درگیری ذهنی و عاطفی

در مرتبه نخست و شاید پیش از هر چیز دیگر مشارکت به معنی درگیری ذهنی و عاطفی است و تنها مهارت و کاردانی وی درگیر نیست. این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی. انسانی که مشارکت می‌کند، خود درگیر است و نه کار درگیر . شماری از مدیران درگیر شدن در کار را به اشتباه به مشارکت واقعی تعبیر می کنند. اینان در حرکت های کالبدی مشارکت وارد می شوند، و نه در چیز دیگری. آنان نشستهایی بر قرار می کنند، از دیگران نظرخواهی می کنند، و به کارهایی از این شمار می‌پردازند، ولی همواره برای کارمندان نیک روشن است که مدیرشان یک رئیس خودکامه است که جویای هیچ گونه اندیشه و نظری جز اندیشه‌ی خود نیست که این به کار سرگرم شدن است و نه مشارکت.

ب) یاری دادن

در واقع وقتی افراد احساس می کنند به اندیشه های آنان توجه می شود در آنان انگیزه‌ی یاری و همکاری به بلوغ می رسد و آستین بالا داده و به همکاری و همیاری دیگر افراد سازمان می شتابند چرا که «مردم از راه مشارکت بخت آن را می یابند که قابلیت های ابتکار و آفرینندگی خود را برای دست یابی به هدفهای سازمان، از بند رها سازند.»

ج) پذیرش مسئولیت

از آنجا که مشارکت یعنی درگیری ذهنی و عاطفی، بنابراین افراد وقتی در مواردی با سایر افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشارکت فکری و عاطفی می پردازند طبیعی است که خود را در به انجام رساندن آن اندیشه، مسئول بدانند و به همین دلیل در کوششهای گروهی خود، مسئولیت نیز بپذیرند و اساساً همین فراگرد اجتماعی است که افراد «به خود ـ درگیری در سازمان می رسند و سر آن دارند که سازمان خود را کامیاب بیابند. هنگامی که آنان درباره‌ی سازمانشان سخن می گویند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به کار می برند و هنگامی که دشواری را در کار ببینند، می گویند این دشواری ماست و نه از آن، «ایشان.» همین پذیرش مسئولیت است که پله پله آدمی را از آدمیت جدا می سازد و طعمِ انسانیت را در روح و روانش پخش می سازد و او در سازمان، مسئول می سازد تا کارپرداز.

3- روشهای ابتدایی برای مشارکت دادن افراد
مدیر می تواند از راههای متعددی افراد موجود در سازمانش را در برنامه های عملیاتی و استراتژیکی سازمان خود، مشارکت دهد؛ که در اینجا چند روش از روشهای ابتدایی برای مشارکت دادن افراد در سازمان را، معرفی می نمائیم:

3-1- تقسیم اطلاعات
یکی از راههای مشارکت افراد که پایه و زیربنای سایر راههای مشارکت می باشد همین تقسیم اطلاعات است. در واقع تقسیم اطلاعات به عنوان مشخصه بنیادین همه فعالیتهای مربوط به مشارکت است. «عدم اطلاع کارکنان از عملکرد سازمانی و ماهیت سازمان، و همچنین عدم آگاهی از دلایل اتخاذ تصمیماتی که وضعیت شغلی شان را تحت تأثیر قرار می دهد، موجب دلسردی و از خود بیگانگی آنها را فراهم می‌کند»چرا که آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداری و تعهد نمی کنند و همواره هدف ها و برنامه های سازمان را جدا از اهداف و برنامه های خود می دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوی از دندانه های چرخ دنده‌ی ماشین سازمان خواهند بود. اگر چه در مدیریت خودکامه،‌ مدیر هیچگاه ارزش و کاربرد تقسیم اطلاعات را درک نخواهد کرد و لذا همواره از این مهم، غافل می ماند و همین، تبعاتی همچون کاهش کیفیت بهره وری و . . . به دنبال خواهد داشت.

3-2- بازخورد بررسی (Survey Feedback)
بررسی روش سودمندی است، زیرا راه مقرون به صرفه ای برای مشارکت تعداد زیادی از کارکنان و کسب اطلاعات ذی قیمت دربارة مؤسسه می باشد. همچنین از ابزار مفیدی برای نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مربوط به بهبودی کیفیت زندگی کاری یا شرایط سازمانی به شمار می رود.

3-3- سیستم های پیشنهاد
در این روش، مدیر با برقراری سیستم پیشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بیان اندیشه ها و عقاید و خلاقیت ها را می دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وری سازمان جویا می شود. اگر چه این روش به عنوان یکی از روشهای متداول و شایع در سازمانها، در زمینه مشارکت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلایل متعددی، در عمل اثربخش و کارآمد نبوده: نه اینکه تصور شود عدم اثر بخشی، خصیصه ذاتی نظام پیشنهادهاست، بلکه همواره، ضعف در طراحی این روش، یعنی نظام پیشنهادها بوده و هست به گونه ای که حتی در سازمانهایی که مدیران آن سازمانها، سنگٍ مشارکت را به سینه می کوبند، ما به ندرت شاهد اجرای راههای بقاء مشارکت افراد، در بخش پیشنهادها، که شامل حمایت سرپرستان، بازخورد قوی، تقدیر و پاداش و . . . هست، بوده ایم.

3-4- روش گروهی اسمی
این روش از مشارکت دهی افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشی نسبتاً سریع و ساده ای است که مدیر با استفاده از این روش و با گذر از چهار مرحله:
نظر دهی در سکوت (Silent Generation): یعنی مدیر از شرکت کنندگان می‌خواهند در صورت تمایل نظریات خود را بنویسند.
درخواست گردشی (Round Robin): مدیران از هر یک از شرکت کنندگان می خواهد تا به نوبت یکی از آرای خود را ارائه نمایند که در اینجا مدیر به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آرای ارائه شده را، نمی‌دهد.
بحث توضیحی (Claritification Discassion): مدیر پس از ثبت آرای مزبور، به ترتیب هر یک از آرا را در نوبت مطرح کرده، و از شرکت کنندگان می خواهد تا اگر در مورد آن پرسشی دارند آن را مطرح کنند.
رأی گیری و رتبه بندی: در این مرحله از کار، مدیر از هر یک از شرکت کنندگان می خواهد تا به نظر خود، بهترین آراء (از 5 تا 8 رأی) را بر گزینند و تعداد مناسبی کارت نیز در اختیار آنها می گذارد و شرکت کنندگان، گزینش های خود را روی این کارتها ثبت کرده (هر رأی روی یک کارت) آنها را رتبه بندی می کنند. بدین ترتیب، بالاترین شماره ها بهترین رأی می باشد. کارتها و رتبه های ها، جمع آوری می شوند و امتیاز کل هر رأی، روی نمودار ثبت می گردد که در نهایت یک لیست رتبه بندی شده به دست می آید که نمایانگر توافق گروه می باشد و به همین طریق، مدیر از مشارکت افراد سازمان خود، استفاده لازم را می برد.

4- پیامدهای مثبت مدیریت مشارکتی
در جوامع امروز به روشنی پیداست که در میان نیروهای قدرتمند حاکم بر دنیای تجارت کنونی مثل فناوری اطلاعات، وابستگی اقتصادی و زیست محیطی در سراسر دنیا، تقاضای گروههای ذی نفع و . .. پدیده مشارکت تنها نیروی حیات بخش و عامل پویایی و طراوت و بهره وری در سازمانها که با ایجاد ارتباطات شبکه ای در سازمان و با استفاده از فکر جمعی، سبب می شود تا سازمان حرکت تندی از وضع موجود به سمت و سوی وضع مطلوب خود بر دارد، که خود «سبب می شود تا مرم از حاشیه نشینی و بی تفاوتی و نقش سایه ای داشتن در سازمان، به مرکز و درون سازمان کشانده شوند و صدای خاموش آنان به گوش مدیران سازمان برسد.» همچنین مشارکت سبب می شود تا افراد با همدلی بر مشکلات چیره شوند و چون افراد زیردست در کارها نظر داده و مشارکت فعال دارند، تصمیمات بهتر اجرا می شود و در نهایت فعالیت سازمانی کیفی شده و به سمت بهینه شدن پیش می روند.» بر این اساس مفهوم مشارکت بر سه ارزش بنیادی تأکید می گذارد:
سهیم کردن مردم در قدرت و اختیار
راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خویش
بازگشودن فرصتهای پیشرفت به روی مردم «رده های زیرین جامعه» که با توجه به این ارزش مشارکت می کوشد تا:
شنیدن صدای دیگران را آسان سازد.
احساس مالکیت را فراهم گرداند.
حاشیه نشینی را از میان بردارد.
ناتوان را نیرومند سازد.
فرهنگ سکوت را در هم شکند.

بر این اساس، رشد تفکر مشارکت می تواند نتایج مثبت و کاربردی زیر را به همراه داشته باشد. به عبارتی دیگر، مدیریت مشارکتی:
بازدهی نظام آموزشی را بالا برده و همفکری و همکاری را عمق می بخشد.
سیستم پیشنهاد دهی را احیا می کند.
سینرژی (جمع افزایی) سازمان آموزشی را بالا می برد.
به فعالیت افراد کمک میکند،افراد فعال می روند، فعال بر می‌گردند و فعال می اندیشند.
احساس عزت نفس، بالا می رود.
رضایت شغلی و حرفه‌ای و احساس تعلق به سیستم، افزایش می یابد.
توانایی هضم و پذیرش در سازمان بالا می رود.
بحث انگیزش، نوآوری، خلاقیت، ابتکار و ابداع افزایش می یابد.
بحث تصمیم گیری و تصمیم سازی و کارآفرینی غنی‌تر می شود.
فشارهای روحی ـ روانی کاهش می یابد و استرس شغلی به حداقل می رسد.
احساس لذت از کار بالا می رود و حضور افراد سازمان بیشتر و غیبت ها کمتر می شود.
انزوای اجتماعی و نقش سایه ای کمتر می شود.
تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطکاک ها کاسته می‌شود.
صدای مخالف به عنوان معاند شمرده نمی شود؛ بلکه مخالف، موافق است که در درجه اول دلسوز است.
نیاز به نظارت و کنترل مستقیم کاهش می یابد و افراد از سیستم خود کنتــــــرلی(Slf-control) به خود پلیسی (Self-Police) بهره می گیرند.
آموزش ها به روز و غنی تر می شوند.
بالندگی در محصول و برونداد بالا می رود.
فضای سالم شغلی و حرفه ای فراهم می شود.
سازمان از شرکت و تشتت به سمت وحدت و یگانگی حرکت می کند.
مدیریت و سازمان جزئی از زندگی افراد می شود که با آن احساس آرامش می کنند.

5- راه بندهای مشارکت
مشارکت نیز همچون هر اندیشة کاربردی دیگر، متناسب با جغرافیای محیط و فرهنگ آن جامعه ممکن است موانعی بر سر راه خویش داشته باشد که به اختصار میتوان به دو گونه از راه بندهای مشارکت اشاره کرد:
5-1- راه بندهای فرهنگی
نظام خودکامگی یا ارباب ـ رعیتی
جهل و بیسوادی و محرومیت از دانشهای فنی و تخصصی
شماری از هنجارهای اجتماعی
خود خواهی و خود محوری
نداشتن اعتماد به دیگران
نبود کنجکاوی
نبود همدلی
نبود انعطاف ذهنی
احساس حقارت
5-2- راه بندهای سازمانی
ساختارهای دیوان سالاری و هرمی بلند
روابط رئیس ـ مرئوس و توزیع نابرابر اقتدار و اختیار سازمانی
برنامه ریزی

6- گامهایی در جهت دستیابی به برتری
از آنجایی که فرهنگ سازمانی در حال تغییر می باشد و ساختار سلسله مراتبی که زمانی بر اندیشه و تفکر نابغه های مدیریت غالب بود ، در حال فرو پاشی و تبدیل به احترام به عنصر انسانی گردیده است ما را در میانه راه یک انقلاب قرار داده است ، دلایل زیادی برای این تغییرات وجود دارد از جمله دوران سخت رقابتهای اقتصادی ، اطلاعات فراگیر کامپیوتری و وجود انسانهایی با مهارت وهوشمند. بنابراین در عصر کنونی سازمانی موفق است که در جهت دستیابی به برتری از طریق مشارکت بکوشد.
6-1- مدیر همانند آموزگار
سازمانها کم کم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشارکتی را جایگزین سازند. مدیریت مشارکتی بیش از هر چیز، یک راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است که نشان دهد که بیش از سازمانهای استبدادی کارآیی دارد.

حضور مدیر ارشد درمیان گروه مدیران شباهت به آموزگاری دارد که از اینکه در بین شاگردانش نفر اول است لذت می برد. ازطرف دیگر، وظیفه یک آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممکن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری کردن» است و آن فرایندی است که طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یک مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشارکتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می کند قابلیتها و عملکرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد که حتی بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود که او یک مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یک هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه کار راهی را درپیش می گیرد که با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد که انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یک نوع تلف کردن وقت و منابع است.

مدیریت مشارکتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد که مدیر تازه کار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی کند، اما همچون یک مدرس پرواز که امکان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نکند، به مدیر تازه کار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشکل است ولی از یک جهت، مدیر تازه کار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممکن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت کند و مدیر تازه کار را مجبور سازد تا راهی را که او می گوید طی کند، دیگر مدیر مشارکتی نخواهد بود، بلکه همچون یک فرد مستبد عمل کرده است.

اجازه دهید کمی مکث کنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشارکتی مقایسه کنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنکه آنها به کارکنان چگونه می نگرند؟ دوم آنکه آنها نقش خود را در انجام کار چگونه می بینند؟

یک فرد مستبد به کارکنان همچون «شی» نگاه می کند (داگلاس مک گـرگور). ازنظر این گونه مدیران، کارکنان همچون ابزاری هستند که خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشارکتی، کارکنان را همچون یک «منبع» می بیند که یار و یاور او هستند و قصد این است که به همان اندازه که شرکت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.

یک مدیر مستبد فقط به کار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشارکتی هم به کار و وظیفه اش فکر می کند، هم به طور همزمان رضایت کارکنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و کارمند هرکدام از دیگری بهره ببرد.

یک تفاوت جالب دیگر که میان مدیران مشارکتی و استبدادی وجود دارد این است که آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشارکتی، به علت اینکه از روش باز در برخوردهایش استفاده می کند، معمولاً اطلاعاتی را که برای مدیریت کردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی که مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می کند که به نظر کارکنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون کارکنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی ، معمولاً برای به وجود آوردن یک سرویس جاسوسی تلاش می کند و یا اینکه ازطریق شایعه پراکنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت که دست یافته باشد استناد میکند.

مدیران مستبد همیشه در یک مسیر باطل گام برمی دارند. و مکررا شکایت دارند که «آیا کارکنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا کارکنان نمی فهمند که من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است که کارکنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستندمدیران تازه کار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر کار می کنند و تشویق می شــوند تا یک همکاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند که محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است که مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همکارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه که یک آموزگار خوب، به اداره کلاس درس می پردازد.
6-2- مدیر همانند سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشارکتی، کار تیمی است. به طوری که در این سبک، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن کار درست است. وظیفه ای که وقتی عملکرد کارکنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.

خطوط راهنما برای سازنده تیم: هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، کارهایی که محول می کند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یک مدیر مشارکتی نسبت به یک مدیر مستبد امکان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت که منظور از مدیریت مشارکتی صرفاً دموکراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلکه اصل مشارکت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری که چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر کارکنان به تصویر درآید.

در مدیریت مشارکتی اگر مدیردر عملکردخود پیروز شود یا شکست بخورد، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی مدیـــریت مستبد باشد و تمام آنچه که او می گوید انجام می شود و موفقیت یا شکست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود. در یک جمله می توان گفت که «مدیر مشارکتی خوب کسی است که بتواند تیم خوبی بسازد».

چند مشخصه برای مدیریت تیم که معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذکر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هرکس را که می تواند در کسب و کار و دستیابی به اهداف تیم کمک کند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از کارکنان، تامین کنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد. هرکس که می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین کنندگان باید بفهمند که محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شرکت تاثیر می گذارند.

مشتریان در دستیابی شرکت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند که می توانند به شرکت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نکته های اساسی می توان از رقیب آموخت. در بسیاری موارد، شخصی که می تواند موجب موفقیت یا شکست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممکن است یک تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشکل بیافریند. هرگاه یک تیم یا هر عضو آن موجب شکست عملکردی شود باعث محافظه کاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینکه او به سرعت از این شکست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدکرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملکرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است که مجموعه عملکرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. کارکنان متوسطی که با هم خوب کار می کنند می توانند کارکنان برجسته ای را که با هم درست کار نمی کنند پشت سر بگذارند. کیفیت کار یک تیم نسبت به کیفیت کــــار تک تک اعضا بسیار برتر است.

اگر یک عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به کارکنانش اعتماد داشته باشد یا اینکه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد کنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار کنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد که نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.
6-3- مدیر به عنوان شریک
چهار ویژگی اساسی که به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشارکتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، کافی نیستند). عبارتند از:
هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ یا مردمی که فکر می کنند از نبوغ برخوردارند ، به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشکیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می کنند.
حس کنجکاوی خردمندانه: یک مدیر خوب می خـــــواهد بداند که چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینکه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد.
توانایی حل مسائل: که خود منتج از هوش و ذکاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یک کشف کننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراک او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ کند.
سختکوشی: مدیرخوب می بایست یک فرد سختکوش باشد. سختکوشی هنوز یک گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها که از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.

البته باید توجه داشت که این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی کنند، بلکه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی کارکردن با افرادی که کارها را انجام می دهند.

6-4- مدیر چگونه می تواند با دیگر کارکنان مشارکت داشته باشد
به نظر نمی رسد که در یک سیستم منجمد که کارها به طور یکنواخت به انجام می رسند و سودهای کوچک بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاکم مطلق بر آنها حکم می راند، مدیریت مشارکتی بتواند کار زیادی انجام دهد.

در یک سیستم مشارکتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می کند تا در حل مسایل، به دیگر کارکنان کمک و مساعدت کنند که نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هرکس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد کار تیمی و مشارکتی شکل می گیرد. در جلسات کارکنان می توان از روش سقراطی استفاده کرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح کرد که «چرا فکر می کنید این رویکرد بهتر از رویکرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد کند؟» بدین ترتیب اگر یک راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یکی از کارکنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یک فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت که بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یک رقابت سازنده بین افرادبرای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد و نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص خواهد شد.یک کار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود که با تراشیدن یک حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت کارکنان را برای تیره کردن زندگی کاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشکل برای قربانیان بدبخت به کار گیرد. که درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یک فرایند مضمحــل کننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یک ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینکه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی کند، بسیار محتمل است که به برتری دست یابد.
6-5- استفاده از تغییرات
یک محیط درحال تغییر ،خواه این تغییر به ابتکار مدیر اجرایی شکل گرفته باشد و خواه حاصل واکنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد ،مشوق هنر مدیریت مشارکتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یک گروه خود را سوار بر قایقی تصور می کنند که هر آن ممکن است غرق شود. در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است که برای تیم سازی می توان از آن استفاده کرد.

یک مدیر مشارکتی خوب از تغییر استقبال می کند (منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واکنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اکثراً بی حاصل است:

علت اول اینکـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند که چه کاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود که در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتکار و قدرت خلاقه را مسدود می کنند.

علت دوم اینکه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یک فضای باز مناسب پرفایده تر از یک رشته سیاستهای خشک شرکتی است که می خواهند فرامین خود را دیکته کنند. به هرحال، آنچه که افراد یک گروه را به هم متصل می کند وجود جو مشارکتی است که بر اهمیت آن بسیار تاکید می شود.

7- رهنمودهایی برای به کارگیری مدیریت مشارکتی
اگر اگر مدیر بگونه ای باشد که می خواهد به سرعت به برتری دست یابد ولی از نظم خاصی پیروی نمی کند، مدیریت مشارکتی به علت وجود مباحث کند و طولانی نمی تواند برای کارا و موثر و مناسب باشد.
اگر مدیر بخواهد همه چیز را درحد متوسط نگه دارد و این به عنوان یک عقیده و روش شخصی برای او مطرح باشد، مدیر معمولاً پایین ترین سطح عملکرد را به دست می آورد. حال آنکه مدیریت مشارکتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است.
حقایق همیشه دوست داشتنی هستند. مدیر باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارد و آنها را در تاریکی رها نکند، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می کنند که بسیار سمی و مهلک هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت که ممکن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه ا از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با مدیر اتخاذ می کنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممکن است تصمیم نادرستی بگیرند.
درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، مدیر به یک ارتباط بسیار باز با کارکنان نیاز دارد، در این حالت برای جاری کردن مدیریت مشارکتی، به جای متکلم وحده بودن باید به «گفتگو» با کارکنان پرداخت .
باید توجه داشت که مدیریت مشارکتی الزاماً سریعترین راه برای کسب نتیجه نیست، بلکه بهترین راه کسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات که مدیرعضو گروه هست احساس آرامش می کند، چون وقتی ممکن است کاری را اشتباه انجام دهد یکی از اعضای تیم به کمک او می آید و روش را تصحیح می کند. بنابراین، اگرچه مشارکت ممکن است یک شروع آهسته داشته باشد، ولی یک پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یک نمود از مدیریت مشارکتی است. کمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد.
در مدیریت مشارکتی مدیر نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشد، بلکه ارزش مدیریت مشارکتی در آن است که با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تکمیل شوند.
شاید با اهمیت تر از همه این باشد که مدیر خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرد. در سیستم های مشارکتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی مدیر با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شود، این ویژگی فردی کانال های ارتباط را به روی او باز خواهدکرد و از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگران وفاداری آنها را برای خود جلب میکند

مناجات
داستان کوتاه
دلایل اهمیت و فواید و ضرورت شورای معلمان در مدارس
چگونه اضطراب و نگرانی خود را کنترل کنیم
تمرکز هنگام مطالعه
با لکنت زبان چه کنیم؟
[عناوین آرشیوشده]

بازدید امروز: 52

---

بازدید دیروز: 10

---

کل بازدید :305349

وزارت آموزش و پرورش [455]
شورای عالی آپ [146]
پژوهشگاه وزارت آپ [163]
بانک اطلاعات آپ ایران [144]
سازمان آ پ استان یزد [720]
روابط عمومی آپ میبد [430]
وبلاگ آپ میبد [206]
[آرشیو(7)]

مدیریت مدرسه[68] . مدیریت زمان[13] . مدیریت اجتماعی[7] . مدیریت دانش[6] . فناوری اطلاعات IT[2] .

مدیریت مدرسه
مدیریت اجتماعی
مدیریت دانش
مدیریت خلاقیت
هوش هیجانی
فناوری اطلاعاتIT
تجربه

وبلاگ تخصصی فیزیک
سقاخانه
رزمیبد

 

2006-ParsiBlog™.com ©