مشارکت participation به معنای مردم سالاری یکی از میراث های کهن یونان باستان است که پس از یک فراموشی طولانی ، در عصر حاضر در اندیشه های آدام اسمیت با عنوان " نیرومند کردن و قدرت بخشیدن " دگر باره شکل گرفته است و در هیات "واگذاری قدرت به مردمان " در جامعه متولد گردیده و در جوامع مختلف روزهای رو به رشد و پویایی خود را طی میکند.
در جوامعی که مدیران بدون اینکه حتی الفبای مدیریت را آموخته باشند عنوان مدیر می یابند طبیعی است که توانمدیهایشان کمتر از مسئولیتشان است و در چنین شرایطی گاه مدیر تنها به سرگرم کردن خویش می پردازد و بسیاری از ناکامیها و سر خوردگیهای گذشته اش را دنبال میکند و هیچ جایی برای انتقاد باقی نمی ماند زیرا که تفکر در این است که مدیریت تنها یک هنر است ، در حلیکه هنر درست بعد از دانستن و دانستن از به کار بستن آغاز میشود.
مدیریت مشارکتی یکی از کارکردهای نسبتاً جدید مدیریت است که دارای معانی متعددی می باشد، به عبارتی هر اندیشمندی از زاویه ای که به آن چشم داشته، تعریفی از مشارکت را، ارائه داشته که در اینجا به برخی از آن تعاریف می پردازیم:
مشارکت در معنی سنتی عبارت است از پیوند دو سویه، سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر از دو تن.
مشارکت یعنی دخالت و درگیر شدن مردم در فراگردهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی که بر سرنوشت آنان اثر می گذارد.
مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می‌انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی، یکدیگر را یاری دهند و مسئولیت پذیر شوند.
همچنین در تعریف مشارکت، سایمون می گوید: «مشارکت در مدیریت یعنی کلیه اقداماتی که میزان نفوذ و مسئولیت کارکنان را در فرایند تصمیم گیری از طریق نمایندگی مناسب در سطح متفاوت سازمان افزایش می دهد و از این راه تحقق دموکراسی را تسهیل می کند.»
از نگاهی دیگر دوچ لندن (D. Landan)، مدیریت مشارکتی را «ایده های سازمان یافته در مورد نحوه‌ی مدیریت یک مؤسسه اقتصادی مدرن و مترقی می باشد» تعریف می کند.
تعاریف متعدد دیگری نیز، در ارتباط با مدیریت مشارکتی و مشارکت هست که همه آنها نیز به گونه‌ای همان مفاهیم ارائه شده را، بازگو کرده اند و جملگی تأکید دارند که مدیریت مشارکتی، در مقابل مدیریت خودکامه و مدیریت سنتی قرار دارد که در این شکل از مدیریت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقیت ها، ایده ها و نو اندیشی ها داده می شود و همین باعث رشد و پویایی سازمان خواهد شد. بنابراین می توان مشارکت را این گونه تعریف کرد: «مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند.»
در این تعریف سه اندیشه عمیق وجود دارد که این سه اندیشه عبارت است از درگیر شدن، یاری دادن و مسئولیت.
الف) درگیری ذهنی و عاطفی
در مرتبه نخست و شاید پیش از هر چیز دیگر مشارکت به معنی درگیری ذهنی و عاطفی است و تنها مهارت و کاردانی وی درگیر نیست. این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی. انسانی که مشارکت میکند، خود درگیر است و نه کار درگیر . شماری از مدیران درگیر شدن در کار را به اشتباه به مشارکت واقعی تعبیر می کنند. اینان در حرکت های کالبدی مشارکت وارد می شوند، و نه در چیز دیگری. آنان نشستهایی بر قرار می کنند، از دیگران نظرخواهی می کنند، و به کارهایی از این شمار می‌پردازند، ولی همواره برای کارمندان نیک روشن است که مدیرشان یک رئیس خودکامه است که جویای هیچ گونه اندیشه و نظری جز اندیشه‌ی خود نیست که این به کار سرگرم شدن است و نه مشارکت.
ب) یاری دادن
در واقع وقتی افراد احساس می کنند به اندیشه های آنان توجه می شود در آنان انگیزه‌ی یاری و همکاری به بلوغ می رسد و آستین بالا داده و به همکاری و همیاری دیگر افراد سازمان می شتابند چرا که «مردم از راه مشارکت بخت آن را می یابند که قابلیت های ابتکار و آفرینندگی خود را برای دست یابی به هدفهای سازمان، از بند رها سازند.»
ج) پذیرش مسئولیت
از آنجا که مشارکت یعنی درگیری ذهنی و عاطفی، بنابراین افراد وقتی در مواردی با سایر افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشارکت فکری و عاطفی می پردازند طبیعی است که خود را در به انجام رساندن آن اندیشه، مسئول بدانند و به همین دلیل در کوششهای گروهی خود، مسئولیت نیز بپذیرند و اساساً همین فراگرد اجتماعی است که افراد «به خود ـ درگیری در سازمان می رسند و سر آن دارند که سازمان خود را کامیاب بیابند. هنگامی که آنان درباره‌ی سازمانشان سخن می گویند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به کار می برند و هنگامی که دشواری را در کار ببینند، می گویند این دشواری ماست و نه از آن، «ایشان.» همین پذیرش مسئولیت است که پله پله آدمی را از آدمیت جدا می سازد و طعمِ انسانیت را در روح و روانش پخش می سازد و او در سازمان، مسئول می سازد تا کارپرداز.
3- روشهای ابتدایی برای مشارکت دادن افراد
مدیر می تواند از راههای متعددی افراد موجود در سازمانش را در برنامه های عملیاتی و استراتژیکی سازمان خود، مشارکت دهد؛ که در اینجا چند روش از روشهای ابتدایی برای مشارکت دادن افراد در سازمان را، معرفی می نمائیم:
3-1- تقسیم اطلاعات
یکی از راههای مشارکت افراد که پایه و زیربنای سایر راههای مشارکت می باشد همین تقسیم اطلاعات است. در واقع تقسیم اطلاعات به عنوان مشخصه بنیادین همه فعالیتهای مربوط به مشارکت است. «عدم اطلاع کارکنان از عملکرد سازمانی و ماهیت سازمان، و همچنین عدم آگاهی از دلایل اتخاذ تصمیماتی که وضعیت شغلی شان را تحت تأثیر قرار می دهد، موجب دلسردی و از خود بیگانگی آنها را فراهم میکند»چرا که آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداری و تعهد نمی کنند و همواره هدف ها و برنامه های سازمان را جدا از اهداف و برنامه های خود می دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوی از دندانه های چرخ دنده‌ی ماشین سازمان خواهند بود. اگر چه در مدیریت خودکامه، مدیر هیچگاه ارزش و کاربرد تقسیم اطلاعات را درک نخواهد کرد و لذا همواره از این مهم، غافل می ماند و همین، تبعاتی همچون کاهش کیفیت بهره وری و . . . به دنبال خواهد داشت.
3-2- بازخورد بررسی (Survey Feedback)
بررسی روش سودمندی است، زیرا راه مقرون به صرفه ای برای مشارکت تعداد زیادی از کارکنان و کسب اطلاعات ذی قیمت دربارة مؤسسه می باشد. همچنین از ابزار مفیدی برای نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مربوط به بهبودی کیفیت زندگی کاری یا شرایط سازمانی به شمار می رود.
3-3- سیستم های پیشنهاد
در این روش، مدیر با برقراری سیستم پیشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بیان اندیشه ها و عقاید و خلاقیت ها را می دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وری سازمان جویا می شود. اگر چه این روش به عنوان یکی از روشهای متداول و شایع در سازمانها، در زمینه مشارکت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلایل متعددی، در عمل اثربخش و کارآمد نبوده: نه اینکه تصور شود عدم اثر بخشی، خصیصه ذاتی نظام پیشنهادهاست، بلکه همواره، ضعف در طراحی این روش، یعنی نظام پیشنهادها بوده و هست به گونه ای که حتی در سازمانهایی که مدیران آن سازمانها، سنگٍ مشارکت را به سینه می کوبند، ما به ندرت شاهد اجرای راههای بقاء مشارکت افراد، در بخش پیشنهادها، که شامل حمایت سرپرستان، بازخورد قوی، تقدیر و پاداش و . . . هست، بوده ایم.
3-4- روش گروهی اسمی
این روش از مشارکت دهی افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشی نسبتاً سریع و ساده ای است که مدیر با استفاده از این روش و با گذر از چهار مرحله:
نظر دهی در سکوت (Silent Generation): یعنی مدیر از شرکت کنندگان می‌خواهند در صورت تمایل نظریات خود را بنویسند.
درخواست گردشی (Round Robin): مدیران از هر یک از شرکت کنندگان می خواهد تا به نوبت یکی از آرای خود را ارائه نمایند که در اینجا مدیر به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آرای ارائه شده را، نمی‌دهد.
بحث توضیحی (Claritification Discassion): مدیر پس از ثبت آرای مزبور، به ترتیب هر یک از آرا را در نوبت مطرح کرده، و از شرکت کنندگان می خواهد تا اگر در مورد آن پرسشی دارند آن را مطرح کنند.
رأی گیری و رتبه بندی: در این مرحله از کار، مدیر از هر یک از شرکت کنندگان می خواهد تا به نظر خود، بهترین آراء (از 5 تا 8 رأی) را بر گزینند و تعداد مناسبی کارت نیز در اختیار آنها می گذارد و شرکت کنندگان، گزینش های خود را روی این کارتها ثبت کرده (هر رأی روی یک کارت) آنها را رتبه بندی می کنند. بدین ترتیب، بالاترین شماره ها بهترین رأی می باشد. کارتها و رتبه های ها، جمع آوری می شوند و امتیاز کل هر رأی، روی نمودار ثبت می گردد که در نهایت یک لیست رتبه بندی شده به دست می آید که نمایانگر توافق گروه می باشد و به همین طریق، مدیر از مشارکت افراد سازمان خود، استفاده لازم را می برد.
4- پیامدهای مثبت مدیریت مشارکتی
در جوامع امروز به روشنی پیداست که در میان نیروهای قدرتمند حاکم بر دنیای تجارت کنونی مثل فناوری اطلاعات، وابستگی اقتصادی و زیست محیطی در سراسر دنیا، تقاضای گروههای ذی نفع و . .. پدیده مشارکت تنها نیروی حیات بخش و عامل پویایی و طراوت و بهره وری در سازمانها که با ایجاد ارتباطات شبکه ای در سازمان و با استفاده از فکر جمعی، سبب می شود تا سازمان حرکت تندی از وضع موجود به سمت و سوی وضع مطلوب خود بر دارد، که خود «سبب می شود تا مرم از حاشیه نشینی و بی تفاوتی و نقش سایه ای داشتن در سازمان، به مرکز و درون سازمان کشانده شوند و صدای خاموش آنان به گوش مدیران سازمان برسد.» همچنین مشارکت سبب می شود تا افراد با همدلی بر مشکلات چیره شوند و چون افراد زیردست در کارها نظر داده و مشارکت فعال دارند، تصمیمات بهتر اجرا می شود و در نهایت فعالیت سازمانی کیفی شده و به سمت بهینه شدن پیش می روند.» بر این اساس مفهوم مشارکت بر سه ارزش بنیادی تأکید می گذارد:
سهیم کردن مردم در قدرت و اختیار
راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خویش
بازگشودن فرصتهای پیشرفت به روی مردم «رده های زیرین جامعه» که با توجه به این ارزش مشارکت می کوشد تا:
شنیدن صدای دیگران را آسان سازد.
احساس مالکیت را فراهم گرداند.
حاشیه نشینی را از میان بردارد.
ناتوان را نیرومند سازد.
فرهنگ سکوت را در هم شکند.
بر این اساس، رشد تفکر مشارکت می تواند نتایج مثبت و کاربردی زیر را به همراه داشته باشد. به عبارتی دیگر، مدیریت مشارکتی:
بازدهی نظام آموزشی را بالا برده و همفکری و همکاری را عمق می بخشد.
سیستم پیشنهاد دهی را احیا می کند.
سینرژی (جمع افزایی) سازمان آموزشی را بالا می برد.
به فعالیت افراد کمک میکند،افراد فعال می روند، فعال بر می‌گردند و فعال می اندیشند.
احساس عزت نفس، بالا می رود.
رضایت شغلی و حرفه‌ای و احساس تعلق به سیستم، افزایش می یابد.
توانایی هضم و پذیرش در سازمان بالا می رود.
بحث انگیزش، نوآوری، خلاقیت، ابتکار و ابداع افزایش می یابد.
بحث تصمیم گیری و تصمیم سازی و کارآفرینی غنی‌تر می شود.
فشارهای روحی ـ روانی کاهش می یابد و استرس شغلی به حداقل می رسد.
احساس لذت از کار بالا می رود و حضور افراد سازمان بیشتر و غیبت ها کمتر می شود.
انزوای اجتماعی و نقش سایه ای کمتر می شود.
تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطکاک ها کاسته میشود.
صدای مخالف به عنوان معاند شمرده نمی شود؛ بلکه مخالف، موافق است که در درجه اول دلسوز است.
نیاز به نظارت و کنترل مستقیم کاهش می یابد و افراد از سیستم خود کنتــــــرلی(Slf-control) به خود پلیسی (Self-Police) بهره می گیرند.
آموزش ها به روز و غنی تر می شوند.
بالندگی در محصول و برونداد بالا می رود.
فضای سالم شغلی و حرفه ای فراهم می شود.
سازمان از شرکت و تشتت به سمت وحدت و یگانگی حرکت می کند.
مدیریت و سازمان جزئی از زندگی افراد می شود که با آن احساس آرامش می کنند.
5- راه بندهای مشارکت
مشارکت نیز همچون هر اندیشة کاربردی دیگر، متناسب با جغرافیای محیط و فرهنگ آن جامعه ممکن است موانعی بر سر راه خویش داشته باشد که به اختصار میتوان به دو گونه از راه بندهای مشارکت اشاره کرد:
5-1- راه بندهای فرهنگی
نظام خودکامگی یا ارباب ـ رعیتی
جهل و بیسوادی و محرومیت از دانشهای فنی و تخصصی
شماری از هنجارهای اجتماعی
خود خواهی و خود محوری
نداشتن اعتماد به دیگران
نبود کنجکاوی
نبود همدلی
نبود انعطاف ذهنی
احساس حقارت
5-2- راه بندهای سازمانی
ساختارهای دیوان سالاری و هرمی بلند
روابط رئیس ـ مرئوس و توزیع نابرابر اقتدار و اختیار سازمانی
برنامه ریزی
6- گامهایی در جهت دستیابی به برتری
از آنجایی که فرهنگ سازمانی در حال تغییر می باشد و ساختار سلسله مراتبی که زمانی بر اندیشه و تفکر نابغه های مدیریت غالب بود ، در حال فرو پاشی و تبدیل به احترام به عنصر انسانی گردیده است ما را در میانه راه یک انقلاب قرار داده است ، دلایل زیادی برای این تغییرات وجود دارد از جمله دوران سخت رقابتهای اقتصادی ، اطلاعات فراگیر کامپیوتری و وجود انسانهایی با مهارت وهوشمند. بنابراین در عصر کنونی سازمانی موفق است که در جهت دستیابی به برتری از طریق مشارکت بکوشد.
6-1- مدیر همانند آموزگار
سازمانها کم کم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشارکتی را جایگزین سازند. مدیریت مشارکتی بیش از هر چیز، یک راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است که نشان دهد که بیش از سازمانهای استبدادی کارآیی دارد.
حضور مدیر ارشد درمیان گروه مدیران شباهت به آموزگاری دارد که از اینکه در بین شاگردانش نفر اول است لذت می برد. ازطرف دیگر، وظیفه یک آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممکن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری کردن» است و آن فرایندی است که طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یک مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشارکتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می کند قابلیتها و عملکرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد که حتی بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود که او یک مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یک هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه کار راهی را درپیش می گیرد که با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد که انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یک نوع تلف کردن وقت و منابع است.
مدیریت مشارکتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد که مدیر تازه کار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی کند، اما همچون یک مدرس پرواز که امکان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نکند، به مدیر تازه کار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشکل است ولی از یک جهت، مدیر تازه کار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممکن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت کند و مدیر تازه کار را مجبور سازد تا راهی را که او می گوید طی کند، دیگر مدیر مشارکتی نخواهد بود، بلکه همچون یک فرد مستبد عمل کرده است.
اجازه دهید کمی مکث کنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشارکتی مقایسه کنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنکه آنها به کارکنان چگونه می نگرند؟ دوم آنکه آنها نقش خود را در انجام کار چگونه می بینند؟
یک فرد مستبد به کارکنان همچون «شی» نگاه می کند (داگلاس مک گـرگور). ازنظر این گونه مدیران، کارکنان همچون ابزاری هستند که خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشارکتی، کارکنان را همچون یک «منبع» می بیند که یار و یاور او هستند و قصد این است که به همان اندازه که شرکت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
یک مدیر مستبد فقط به کار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشارکتی هم به کار و وظیفه اش فکر می کند، هم به طور همزمان رضایت کارکنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و کارمند هرکدام از دیگری بهره ببرد.
یک تفاوت جالب دیگر که میان مدیران مشارکتی و استبدادی وجود دارد این است که آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشارکتی، به علت اینکه از روش باز در برخوردهایش استفاده می کند، معمولاً اطلاعاتی را که برای مدیریت کردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی که مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می کند که به نظر کارکنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون کارکنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی ، معمولاً برای به وجود آوردن یک سرویس جاسوسی تلاش می کند و یا اینکه ازطریق شایعه پراکنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت که دست یافته باشد استناد میکند.
مدیران مستبد همیشه در یک مسیر باطل گام برمی دارند. و مکررا شکایت دارند که «آیا کارکنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا کارکنان نمی فهمند که من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است که کارکنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستندمدیران تازه کار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر کار می کنند و تشویق می شــوند تا یک همکاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند که محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است که مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همکارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه که یک آموزگار خوب، به اداره کلاس درس می پردازد.
6-2- مدیر همانند سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشارکتی، کار تیمی است. به طوری که در این سبک، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن کار درست است. وظیفه ای که وقتی عملکرد کارکنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.
خطوط راهنما برای سازنده تیم: هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، کارهایی که محول می کند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یک مدیر مشارکتی نسبت به یک مدیر مستبد امکان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت که منظور از مدیریت مشارکتی صرفاً دموکراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلکه اصل مشارکت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری که چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر کارکنان به تصویر درآید.
در مدیریت مشارکتی اگر مدیردر عملکردخود پیروز شود یا شکست بخورد، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی مدیـــریت مستبد باشد و تمام آنچه که او می گوید انجام می شود و موفقیت یا شکست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود. در یک جمله می توان گفت که «مدیر مشارکتی خوب کسی است که بتواند تیم خوبی بسازد».
چند مشخصه برای مدیریت تیم که معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذکر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هرکس را که می تواند در کسب و کار و دستیابی به اهداف تیم کمک کند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از کارکنان، تامین کنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد. هرکس که می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین کنندگان باید بفهمند که محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شرکت تاثیر می گذارند.
مشتریان در دستیابی شرکت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند که می توانند به شرکت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نکته های اساسی می توان از رقیب آموخت. در بسیاری موارد، شخصی که می تواند موجب موفقیت یا شکست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممکن است یک تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشکل بیافریند. هرگاه یک تیم یا هر عضو آن موجب شکست عملکردی شود باعث محافظه کاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینکه او به سرعت از این شکست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدکرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملکرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است که مجموعه عملکرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. کارکنان متوسطی که با هم خوب کار می کنند می توانند کارکنان برجسته ای را که با هم درست کار نمی کنند پشت سر بگذارند. کیفیت کار یک تیم نسبت به کیفیت کــــار تک تک اعضا بسیار برتر است.
اگر یک عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به کارکنانش اعتماد داشته باشد یا اینکه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد کنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار کنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد که نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.
6-3- مدیر به عنوان شریک
چهار ویژگی اساسی که به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشارکتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، کافی نیستند). عبارتند از:
هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ یا مردمی که فکر می کنند از نبوغ برخوردارند ، به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشکیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می کنند.
حس کنجکاوی خردمندانه: یک مدیر خوب می خـــــواهد بداند که چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینکه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد.
توانایی حل مسائل: که خود منتج از هوش و ذکاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یک کشف کننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراک او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ کند.
سختکوشی: مدیرخوب می بایست یک فرد سختکوش باشد. سختکوشی هنوز یک گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها که از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.
البته باید توجه داشت که این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی کنند، بلکه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی کارکردن با افرادی که کارها را انجام می دهند.
6-4- مدیر چگونه می تواند با دیگر کارکنان مشارکت داشته باشد
به نظر نمی رسد که در یک سیستم منجمد که کارها به طور یکنواخت به انجام می رسند و سودهای کوچک بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاکم مطلق بر آنها حکم می راند، مدیریت مشارکتی بتواند کار زیادی انجام دهد.
در یک سیستم مشارکتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می کند تا در حل مسایل، به دیگر کارکنان کمک و مساعدت کنند که نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هرکس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد کار تیمی و مشارکتی شکل می گیرد. در جلسات کارکنان می توان از روش سقراطی استفاده کرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح کرد که «چرا فکر می کنید این رویکرد بهتر از رویکرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد کند؟» بدین ترتیب اگر یک راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یکی از کارکنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یک فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت که بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یک رقابت سازنده بین افرادبرای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد و نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص خواهد شد.یک کار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود که با تراشیدن یک حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت کارکنان را برای تیره کردن زندگی کاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشکل برای قربانیان بدبخت به کار گیرد. که درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یک فرایند مضمحــل کننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یک ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینکه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی کند، بسیار محتمل است که به برتری دست یابد.
6-5- استفاده از تغییرات
یک محیط درحال تغییر ،خواه این تغییر به ابتکار مدیر اجرایی شکل گرفته باشد و خواه حاصل واکنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد ،مشوق هنر مدیریت مشارکتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یک گروه خود را سوار بر قایقی تصور می کنند که هر آن ممکن است غرق شود. در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است که برای تیم سازی می توان از آن استفاده کرد.
یک مدیر مشارکتی خوب از تغییر استقبال می کند (منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واکنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اکثراً بی حاصل است:
علت اول اینکـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند که چه کاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود که در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتکار و قدرت خلاقه را مسدود می کنند.
علت دوم اینکه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یک فضای باز مناسب پرفایده تر از یک رشته سیاستهای خشک شرکتی است که می خواهند فرامین خود را دیکته کنند. به هرحال، آنچه که افراد یک گروه را به هم متصل می کند وجود جو مشارکتی است که بر اهمیت آن بسیار تاکید می شود.
7- رهنمودهایی برای به کارگیری مدیریت مشارکتی
اگر اگر مدیر بگونه ای باشد که می خواهد به سرعت به برتری دست یابد ولی از نظم خاصی پیروی نمی کند، مدیریت مشارکتی به علت وجود مباحث کند و طولانی نمی تواند برای کارا و موثر و مناسب باشد.
اگر مدیر بخواهد همه چیز را درحد متوسط نگه دارد و این به عنوان یک عقیده و روش شخصی برای او مطرح باشد، مدیر معمولاً پایین ترین سطح عملکرد را به دست می آورد. حال آنکه مدیریت مشارکتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است.
حقایق همیشه دوست داشتنی هستند. مدیر باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارد و آنها را در تاریکی رها نکند، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می کنند که بسیار سمی و مهلک هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت که ممکن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه ا از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با مدیر اتخاذ می کنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممکن است تصمیم نادرستی بگیرند.
درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، مدیر به یک ارتباط بسیار باز با کارکنان نیاز دارد، در این حالت برای جاری کردن مدیریت مشارکتی، به جای متکلم وحده بودن باید به «گفتگو» با کارکنان پرداخت .
باید توجه داشت که مدیریت مشارکتی الزاماً سریعترین راه برای کسب نتیجه نیست، بلکه بهترین راه کسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات که مدیرعضو گروه هست احساس آرامش می کند، چون وقتی ممکن است کاری را اشتباه انجام دهد یکی از اعضای تیم به کمک او می آید و روش را تصحیح می کند. بنابراین، اگرچه مشارکت ممکن است یک شروع آهسته داشته باشد، ولی یک پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یک نمود از مدیریت مشارکتی است. کمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد.
در مدیریت مشارکتی مدیر نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشد، بلکه ارزش مدیریت مشارکتی در آن است که با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تکمیل شوند.
شاید با اهمیت تر از همه این باشد که مدیر خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرد. در سیستم های مشارکتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی مدیر با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شود، این ویژگی فردی کانال های ارتباط را به روی او باز خواهدکرد و از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگران وفاداری آنها را برای خود جلب میکند
اگر چه نظام سیاسی کشورهای باختری از دویست سال پیش همیشه رد پایی از مشارکت را در جامعه خود دیده اند اما هنوز سازکارهای ضروری برای معنی دار کردن مشارکت مردم آنچنان که باید پدید نیامده و مردم هنوز هم در سرنوشت خویش دخالتی آگاهانه نداشته و ندارند. طبیعی است که در جوامعی که ساختار مدیریتی آنها هنوز هم بوی عصر پدر سالاری میدهد وبسیاری از بایدهای ابتدایی علم مدیریت از جملهء‌ناشناخته هاست ، اصل مدیریت مشارکتی هر لحظه هزاران بار ، با تیغ تیز جهالت قربانی میشود . بنابراین در چنین شرایطی ابتدا باید در انتخاب مدیران متخصص و باتجربه توان و انرژی خود را صرف نمود و بعد به فرهنگ سازی در زمینه مشارکت سازمان ها پرداخت .
در جوامعی که مدیران بدون اینکه حتی الفبای مدیریت را آموخته باشند عنوان مدیر می یابند طبیعی است که توانمدیهایشان کمتر از مسئولیتشان است و در چنین شرایطی گاه مدیر تنها به سرگرم کردن خویش می پردازد و بسیاری از ناکامیها و سر خوردگیهای گذشته اش را دنبال میکند و هیچ جایی برای انتقاد باقی نمی ماند زیرا که تفکر در این است که مدیریت تنها یک هنر است ، در حلیکه هنر درست بعد از دانستن و دانستن از به کار بستن آغاز میشود.
از طرفی مدیریت مشارکتی حاکی از مشارکت کارکنان در وظایف خاص مدیریت است که عبارتند از برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی ، هدایت ورهبری و کنترل و نظارت . وظیفه برنامه ریزی در راس وظایف خاص مدیریت قرار دارد و جوهره برنامه ریزی تصمیم گیری است پس اصلیترین و واقعی‌ترین مشارکت ، شرکت و نفوذ کارکنان در تصمیم‌گیریهای سازمانی است . موضوع تصمیم‌گیری در تئوریهای کلاسیک و نئوکلاسیک به طور متفاوت نگاشته شده است . علت نگرش دوگانه آنها نسبت به تصمیم‌گیری، اختلاف دیدگاههای آنها به انسان است . در تئوری نئوکلاسیک ، به انسان به عنوان موجودی زنده و مبتکر و خلاق توجه و بر جنبه‌های انسانی مدیریت تاکید شده است و اهداف فرد و رضایت او را مورد نظر قرار داده‌اند. لذا چنین نگرشی باعث تحول در نوع مدیریت گردیده است . به طوریکه مظهر نگرش آنها به انسان، در مدیریت مشارکتی نمایان شده است . ناگفته نماند که توجه تئوری نئوکلاسیک به انسان و خواسته‌های او باز در جهت تحقق بیشتر اهداف سازمان می‌باشد و نه اینکه خواسته باشند سازمان رادر اختیار انسان قرار دهند.
2- معانی مشارکتمدیریت مشارکتی یکی از کارکردهای نسبتاً جدید مدیریت است که دارای معانی متعددی می باشد، به عبارتی هر اندیشمندی از زاویه ای که به آن چشم داشته، تعریفی از مشارکت را، ارائه داشته که در اینجا به برخی از آن تعاریف می پردازیم:
مشارکت در معنی سنتی عبارت است از پیوند دو سویه، سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر از دو تن.
مشارکت یعنی دخالت و درگیر شدن مردم در فراگردهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی که بر سرنوشت آنان اثر می گذارد.
مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می‌انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی، یکدیگر را یاری دهند و مسئولیت پذیر شوند.
همچنین در تعریف مشارکت، سایمون می گوید: «مشارکت در مدیریت یعنی کلیه اقداماتی که میزان نفوذ و مسئولیت کارکنان را در فرایند تصمیم گیری از طریق نمایندگی مناسب در سطح متفاوت سازمان افزایش می دهد و از این راه تحقق دموکراسی را تسهیل می کند.»
از نگاهی دیگر دوچ لندن (D. Landan)، مدیریت مشارکتی را «ایده های سازمان یافته در مورد نحوه‌ی مدیریت یک مؤسسه اقتصادی مدرن و مترقی می باشد» تعریف می کند.
تعاریف متعدد دیگری نیز، در ارتباط با مدیریت مشارکتی و مشارکت هست که همه آنها نیز به گونه‌ای همان مفاهیم ارائه شده را، بازگو کرده اند و جملگی تأکید دارند که مدیریت مشارکتی، در مقابل مدیریت خودکامه و مدیریت سنتی قرار دارد که در این شکل از مدیریت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقیت ها، ایده ها و نو اندیشی ها داده می شود و همین باعث رشد و پویایی سازمان خواهد شد. بنابراین می توان مشارکت را این گونه تعریف کرد: «مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند.»
در این تعریف سه اندیشه عمیق وجود دارد که این سه اندیشه عبارت است از درگیر شدن، یاری دادن و مسئولیت.
الف) درگیری ذهنی و عاطفی
در مرتبه نخست و شاید پیش از هر چیز دیگر مشارکت به معنی درگیری ذهنی و عاطفی است و تنها مهارت و کاردانی وی درگیر نیست. این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی. انسانی که مشارکت میکند، خود درگیر است و نه کار درگیر . شماری از مدیران درگیر شدن در کار را به اشتباه به مشارکت واقعی تعبیر می کنند. اینان در حرکت های کالبدی مشارکت وارد می شوند، و نه در چیز دیگری. آنان نشستهایی بر قرار می کنند، از دیگران نظرخواهی می کنند، و به کارهایی از این شمار می‌پردازند، ولی همواره برای کارمندان نیک روشن است که مدیرشان یک رئیس خودکامه است که جویای هیچ گونه اندیشه و نظری جز اندیشه‌ی خود نیست که این به کار سرگرم شدن است و نه مشارکت.
ب) یاری دادن
در واقع وقتی افراد احساس می کنند به اندیشه های آنان توجه می شود در آنان انگیزه‌ی یاری و همکاری به بلوغ می رسد و آستین بالا داده و به همکاری و همیاری دیگر افراد سازمان می شتابند چرا که «مردم از راه مشارکت بخت آن را می یابند که قابلیت های ابتکار و آفرینندگی خود را برای دست یابی به هدفهای سازمان، از بند رها سازند.»
ج) پذیرش مسئولیت
از آنجا که مشارکت یعنی درگیری ذهنی و عاطفی، بنابراین افراد وقتی در مواردی با سایر افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشارکت فکری و عاطفی می پردازند طبیعی است که خود را در به انجام رساندن آن اندیشه، مسئول بدانند و به همین دلیل در کوششهای گروهی خود، مسئولیت نیز بپذیرند و اساساً همین فراگرد اجتماعی است که افراد «به خود ـ درگیری در سازمان می رسند و سر آن دارند که سازمان خود را کامیاب بیابند. هنگامی که آنان درباره‌ی سازمانشان سخن می گویند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به کار می برند و هنگامی که دشواری را در کار ببینند، می گویند این دشواری ماست و نه از آن، «ایشان.» همین پذیرش مسئولیت است که پله پله آدمی را از آدمیت جدا می سازد و طعمِ انسانیت را در روح و روانش پخش می سازد و او در سازمان، مسئول می سازد تا کارپرداز.
3- روشهای ابتدایی برای مشارکت دادن افراد
مدیر می تواند از راههای متعددی افراد موجود در سازمانش را در برنامه های عملیاتی و استراتژیکی سازمان خود، مشارکت دهد؛ که در اینجا چند روش از روشهای ابتدایی برای مشارکت دادن افراد در سازمان را، معرفی می نمائیم:
3-1- تقسیم اطلاعات
یکی از راههای مشارکت افراد که پایه و زیربنای سایر راههای مشارکت می باشد همین تقسیم اطلاعات است. در واقع تقسیم اطلاعات به عنوان مشخصه بنیادین همه فعالیتهای مربوط به مشارکت است. «عدم اطلاع کارکنان از عملکرد سازمانی و ماهیت سازمان، و همچنین عدم آگاهی از دلایل اتخاذ تصمیماتی که وضعیت شغلی شان را تحت تأثیر قرار می دهد، موجب دلسردی و از خود بیگانگی آنها را فراهم میکند»چرا که آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداری و تعهد نمی کنند و همواره هدف ها و برنامه های سازمان را جدا از اهداف و برنامه های خود می دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوی از دندانه های چرخ دنده‌ی ماشین سازمان خواهند بود. اگر چه در مدیریت خودکامه، مدیر هیچگاه ارزش و کاربرد تقسیم اطلاعات را درک نخواهد کرد و لذا همواره از این مهم، غافل می ماند و همین، تبعاتی همچون کاهش کیفیت بهره وری و . . . به دنبال خواهد داشت.
3-2- بازخورد بررسی (Survey Feedback)
بررسی روش سودمندی است، زیرا راه مقرون به صرفه ای برای مشارکت تعداد زیادی از کارکنان و کسب اطلاعات ذی قیمت دربارة مؤسسه می باشد. همچنین از ابزار مفیدی برای نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مربوط به بهبودی کیفیت زندگی کاری یا شرایط سازمانی به شمار می رود.
3-3- سیستم های پیشنهاد
در این روش، مدیر با برقراری سیستم پیشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بیان اندیشه ها و عقاید و خلاقیت ها را می دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وری سازمان جویا می شود. اگر چه این روش به عنوان یکی از روشهای متداول و شایع در سازمانها، در زمینه مشارکت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلایل متعددی، در عمل اثربخش و کارآمد نبوده: نه اینکه تصور شود عدم اثر بخشی، خصیصه ذاتی نظام پیشنهادهاست، بلکه همواره، ضعف در طراحی این روش، یعنی نظام پیشنهادها بوده و هست به گونه ای که حتی در سازمانهایی که مدیران آن سازمانها، سنگٍ مشارکت را به سینه می کوبند، ما به ندرت شاهد اجرای راههای بقاء مشارکت افراد، در بخش پیشنهادها، که شامل حمایت سرپرستان، بازخورد قوی، تقدیر و پاداش و . . . هست، بوده ایم.
3-4- روش گروهی اسمی
این روش از مشارکت دهی افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشی نسبتاً سریع و ساده ای است که مدیر با استفاده از این روش و با گذر از چهار مرحله:
نظر دهی در سکوت (Silent Generation): یعنی مدیر از شرکت کنندگان می‌خواهند در صورت تمایل نظریات خود را بنویسند.
درخواست گردشی (Round Robin): مدیران از هر یک از شرکت کنندگان می خواهد تا به نوبت یکی از آرای خود را ارائه نمایند که در اینجا مدیر به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آرای ارائه شده را، نمی‌دهد.
بحث توضیحی (Claritification Discassion): مدیر پس از ثبت آرای مزبور، به ترتیب هر یک از آرا را در نوبت مطرح کرده، و از شرکت کنندگان می خواهد تا اگر در مورد آن پرسشی دارند آن را مطرح کنند.
رأی گیری و رتبه بندی: در این مرحله از کار، مدیر از هر یک از شرکت کنندگان می خواهد تا به نظر خود، بهترین آراء (از 5 تا 8 رأی) را بر گزینند و تعداد مناسبی کارت نیز در اختیار آنها می گذارد و شرکت کنندگان، گزینش های خود را روی این کارتها ثبت کرده (هر رأی روی یک کارت) آنها را رتبه بندی می کنند. بدین ترتیب، بالاترین شماره ها بهترین رأی می باشد. کارتها و رتبه های ها، جمع آوری می شوند و امتیاز کل هر رأی، روی نمودار ثبت می گردد که در نهایت یک لیست رتبه بندی شده به دست می آید که نمایانگر توافق گروه می باشد و به همین طریق، مدیر از مشارکت افراد سازمان خود، استفاده لازم را می برد.
4- پیامدهای مثبت مدیریت مشارکتی
در جوامع امروز به روشنی پیداست که در میان نیروهای قدرتمند حاکم بر دنیای تجارت کنونی مثل فناوری اطلاعات، وابستگی اقتصادی و زیست محیطی در سراسر دنیا، تقاضای گروههای ذی نفع و . .. پدیده مشارکت تنها نیروی حیات بخش و عامل پویایی و طراوت و بهره وری در سازمانها که با ایجاد ارتباطات شبکه ای در سازمان و با استفاده از فکر جمعی، سبب می شود تا سازمان حرکت تندی از وضع موجود به سمت و سوی وضع مطلوب خود بر دارد، که خود «سبب می شود تا مرم از حاشیه نشینی و بی تفاوتی و نقش سایه ای داشتن در سازمان، به مرکز و درون سازمان کشانده شوند و صدای خاموش آنان به گوش مدیران سازمان برسد.» همچنین مشارکت سبب می شود تا افراد با همدلی بر مشکلات چیره شوند و چون افراد زیردست در کارها نظر داده و مشارکت فعال دارند، تصمیمات بهتر اجرا می شود و در نهایت فعالیت سازمانی کیفی شده و به سمت بهینه شدن پیش می روند.» بر این اساس مفهوم مشارکت بر سه ارزش بنیادی تأکید می گذارد:
سهیم کردن مردم در قدرت و اختیار
راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خویش
بازگشودن فرصتهای پیشرفت به روی مردم «رده های زیرین جامعه» که با توجه به این ارزش مشارکت می کوشد تا:
شنیدن صدای دیگران را آسان سازد.
احساس مالکیت را فراهم گرداند.
حاشیه نشینی را از میان بردارد.
ناتوان را نیرومند سازد.
فرهنگ سکوت را در هم شکند.
بر این اساس، رشد تفکر مشارکت می تواند نتایج مثبت و کاربردی زیر را به همراه داشته باشد. به عبارتی دیگر، مدیریت مشارکتی:
بازدهی نظام آموزشی را بالا برده و همفکری و همکاری را عمق می بخشد.
سیستم پیشنهاد دهی را احیا می کند.
سینرژی (جمع افزایی) سازمان آموزشی را بالا می برد.
به فعالیت افراد کمک میکند،افراد فعال می روند، فعال بر می‌گردند و فعال می اندیشند.
احساس عزت نفس، بالا می رود.
رضایت شغلی و حرفه‌ای و احساس تعلق به سیستم، افزایش می یابد.
توانایی هضم و پذیرش در سازمان بالا می رود.
بحث انگیزش، نوآوری، خلاقیت، ابتکار و ابداع افزایش می یابد.
بحث تصمیم گیری و تصمیم سازی و کارآفرینی غنی‌تر می شود.
فشارهای روحی ـ روانی کاهش می یابد و استرس شغلی به حداقل می رسد.
احساس لذت از کار بالا می رود و حضور افراد سازمان بیشتر و غیبت ها کمتر می شود.
انزوای اجتماعی و نقش سایه ای کمتر می شود.
تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطکاک ها کاسته میشود.
صدای مخالف به عنوان معاند شمرده نمی شود؛ بلکه مخالف، موافق است که در درجه اول دلسوز است.
نیاز به نظارت و کنترل مستقیم کاهش می یابد و افراد از سیستم خود کنتــــــرلی(Slf-control) به خود پلیسی (Self-Police) بهره می گیرند.
آموزش ها به روز و غنی تر می شوند.
بالندگی در محصول و برونداد بالا می رود.
فضای سالم شغلی و حرفه ای فراهم می شود.
سازمان از شرکت و تشتت به سمت وحدت و یگانگی حرکت می کند.
مدیریت و سازمان جزئی از زندگی افراد می شود که با آن احساس آرامش می کنند.
5- راه بندهای مشارکت
مشارکت نیز همچون هر اندیشة کاربردی دیگر، متناسب با جغرافیای محیط و فرهنگ آن جامعه ممکن است موانعی بر سر راه خویش داشته باشد که به اختصار میتوان به دو گونه از راه بندهای مشارکت اشاره کرد:
5-1- راه بندهای فرهنگی
نظام خودکامگی یا ارباب ـ رعیتی
جهل و بیسوادی و محرومیت از دانشهای فنی و تخصصی
شماری از هنجارهای اجتماعی
خود خواهی و خود محوری
نداشتن اعتماد به دیگران
نبود کنجکاوی
نبود همدلی
نبود انعطاف ذهنی
احساس حقارت
5-2- راه بندهای سازمانی
ساختارهای دیوان سالاری و هرمی بلند
روابط رئیس ـ مرئوس و توزیع نابرابر اقتدار و اختیار سازمانی
برنامه ریزی
6- گامهایی در جهت دستیابی به برتری
از آنجایی که فرهنگ سازمانی در حال تغییر می باشد و ساختار سلسله مراتبی که زمانی بر اندیشه و تفکر نابغه های مدیریت غالب بود ، در حال فرو پاشی و تبدیل به احترام به عنصر انسانی گردیده است ما را در میانه راه یک انقلاب قرار داده است ، دلایل زیادی برای این تغییرات وجود دارد از جمله دوران سخت رقابتهای اقتصادی ، اطلاعات فراگیر کامپیوتری و وجود انسانهایی با مهارت وهوشمند. بنابراین در عصر کنونی سازمانی موفق است که در جهت دستیابی به برتری از طریق مشارکت بکوشد.
6-1- مدیر همانند آموزگار
سازمانها کم کم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشارکتی را جایگزین سازند. مدیریت مشارکتی بیش از هر چیز، یک راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است که نشان دهد که بیش از سازمانهای استبدادی کارآیی دارد.
حضور مدیر ارشد درمیان گروه مدیران شباهت به آموزگاری دارد که از اینکه در بین شاگردانش نفر اول است لذت می برد. ازطرف دیگر، وظیفه یک آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممکن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری کردن» است و آن فرایندی است که طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یک مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشارکتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می کند قابلیتها و عملکرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد که حتی بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود که او یک مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یک هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه کار راهی را درپیش می گیرد که با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد که انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یک نوع تلف کردن وقت و منابع است.
مدیریت مشارکتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد که مدیر تازه کار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی کند، اما همچون یک مدرس پرواز که امکان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نکند، به مدیر تازه کار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشکل است ولی از یک جهت، مدیر تازه کار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممکن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت کند و مدیر تازه کار را مجبور سازد تا راهی را که او می گوید طی کند، دیگر مدیر مشارکتی نخواهد بود، بلکه همچون یک فرد مستبد عمل کرده است.
اجازه دهید کمی مکث کنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشارکتی مقایسه کنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنکه آنها به کارکنان چگونه می نگرند؟ دوم آنکه آنها نقش خود را در انجام کار چگونه می بینند؟
یک فرد مستبد به کارکنان همچون «شی» نگاه می کند (داگلاس مک گـرگور). ازنظر این گونه مدیران، کارکنان همچون ابزاری هستند که خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشارکتی، کارکنان را همچون یک «منبع» می بیند که یار و یاور او هستند و قصد این است که به همان اندازه که شرکت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
یک مدیر مستبد فقط به کار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشارکتی هم به کار و وظیفه اش فکر می کند، هم به طور همزمان رضایت کارکنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و کارمند هرکدام از دیگری بهره ببرد.
یک تفاوت جالب دیگر که میان مدیران مشارکتی و استبدادی وجود دارد این است که آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشارکتی، به علت اینکه از روش باز در برخوردهایش استفاده می کند، معمولاً اطلاعاتی را که برای مدیریت کردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی که مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می کند که به نظر کارکنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون کارکنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی ، معمولاً برای به وجود آوردن یک سرویس جاسوسی تلاش می کند و یا اینکه ازطریق شایعه پراکنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت که دست یافته باشد استناد میکند.
مدیران مستبد همیشه در یک مسیر باطل گام برمی دارند. و مکررا شکایت دارند که «آیا کارکنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا کارکنان نمی فهمند که من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است که کارکنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستندمدیران تازه کار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر کار می کنند و تشویق می شــوند تا یک همکاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند که محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است که مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همکارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه که یک آموزگار خوب، به اداره کلاس درس می پردازد.
6-2- مدیر همانند سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشارکتی، کار تیمی است. به طوری که در این سبک، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن کار درست است. وظیفه ای که وقتی عملکرد کارکنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.
خطوط راهنما برای سازنده تیم: هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، کارهایی که محول می کند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یک مدیر مشارکتی نسبت به یک مدیر مستبد امکان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت که منظور از مدیریت مشارکتی صرفاً دموکراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلکه اصل مشارکت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری که چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر کارکنان به تصویر درآید.
در مدیریت مشارکتی اگر مدیردر عملکردخود پیروز شود یا شکست بخورد، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی مدیـــریت مستبد باشد و تمام آنچه که او می گوید انجام می شود و موفقیت یا شکست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود. در یک جمله می توان گفت که «مدیر مشارکتی خوب کسی است که بتواند تیم خوبی بسازد».
چند مشخصه برای مدیریت تیم که معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذکر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هرکس را که می تواند در کسب و کار و دستیابی به اهداف تیم کمک کند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از کارکنان، تامین کنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد. هرکس که می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین کنندگان باید بفهمند که محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شرکت تاثیر می گذارند.
مشتریان در دستیابی شرکت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند که می توانند به شرکت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نکته های اساسی می توان از رقیب آموخت. در بسیاری موارد، شخصی که می تواند موجب موفقیت یا شکست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممکن است یک تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشکل بیافریند. هرگاه یک تیم یا هر عضو آن موجب شکست عملکردی شود باعث محافظه کاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینکه او به سرعت از این شکست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدکرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملکرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است که مجموعه عملکرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. کارکنان متوسطی که با هم خوب کار می کنند می توانند کارکنان برجسته ای را که با هم درست کار نمی کنند پشت سر بگذارند. کیفیت کار یک تیم نسبت به کیفیت کــــار تک تک اعضا بسیار برتر است.
اگر یک عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به کارکنانش اعتماد داشته باشد یا اینکه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد کنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار کنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد که نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.
6-3- مدیر به عنوان شریک
چهار ویژگی اساسی که به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشارکتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، کافی نیستند). عبارتند از:
هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ یا مردمی که فکر می کنند از نبوغ برخوردارند ، به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشکیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می کنند.
حس کنجکاوی خردمندانه: یک مدیر خوب می خـــــواهد بداند که چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینکه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد.
توانایی حل مسائل: که خود منتج از هوش و ذکاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یک کشف کننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراک او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ کند.
سختکوشی: مدیرخوب می بایست یک فرد سختکوش باشد. سختکوشی هنوز یک گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها که از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.
البته باید توجه داشت که این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی کنند، بلکه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی کارکردن با افرادی که کارها را انجام می دهند.
6-4- مدیر چگونه می تواند با دیگر کارکنان مشارکت داشته باشد
به نظر نمی رسد که در یک سیستم منجمد که کارها به طور یکنواخت به انجام می رسند و سودهای کوچک بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاکم مطلق بر آنها حکم می راند، مدیریت مشارکتی بتواند کار زیادی انجام دهد.
در یک سیستم مشارکتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می کند تا در حل مسایل، به دیگر کارکنان کمک و مساعدت کنند که نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هرکس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد کار تیمی و مشارکتی شکل می گیرد. در جلسات کارکنان می توان از روش سقراطی استفاده کرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح کرد که «چرا فکر می کنید این رویکرد بهتر از رویکرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد کند؟» بدین ترتیب اگر یک راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یکی از کارکنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یک فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت که بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یک رقابت سازنده بین افرادبرای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد و نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص خواهد شد.یک کار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود که با تراشیدن یک حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت کارکنان را برای تیره کردن زندگی کاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشکل برای قربانیان بدبخت به کار گیرد. که درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یک فرایند مضمحــل کننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یک ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینکه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی کند، بسیار محتمل است که به برتری دست یابد.
6-5- استفاده از تغییرات
یک محیط درحال تغییر ،خواه این تغییر به ابتکار مدیر اجرایی شکل گرفته باشد و خواه حاصل واکنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد ،مشوق هنر مدیریت مشارکتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یک گروه خود را سوار بر قایقی تصور می کنند که هر آن ممکن است غرق شود. در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است که برای تیم سازی می توان از آن استفاده کرد.
یک مدیر مشارکتی خوب از تغییر استقبال می کند (منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واکنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اکثراً بی حاصل است:
علت اول اینکـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند که چه کاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود که در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتکار و قدرت خلاقه را مسدود می کنند.
علت دوم اینکه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یک فضای باز مناسب پرفایده تر از یک رشته سیاستهای خشک شرکتی است که می خواهند فرامین خود را دیکته کنند. به هرحال، آنچه که افراد یک گروه را به هم متصل می کند وجود جو مشارکتی است که بر اهمیت آن بسیار تاکید می شود.
7- رهنمودهایی برای به کارگیری مدیریت مشارکتی
اگر اگر مدیر بگونه ای باشد که می خواهد به سرعت به برتری دست یابد ولی از نظم خاصی پیروی نمی کند، مدیریت مشارکتی به علت وجود مباحث کند و طولانی نمی تواند برای کارا و موثر و مناسب باشد.
اگر مدیر بخواهد همه چیز را درحد متوسط نگه دارد و این به عنوان یک عقیده و روش شخصی برای او مطرح باشد، مدیر معمولاً پایین ترین سطح عملکرد را به دست می آورد. حال آنکه مدیریت مشارکتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است.
حقایق همیشه دوست داشتنی هستند. مدیر باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارد و آنها را در تاریکی رها نکند، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می کنند که بسیار سمی و مهلک هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت که ممکن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه ا از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با مدیر اتخاذ می کنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممکن است تصمیم نادرستی بگیرند.
درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، مدیر به یک ارتباط بسیار باز با کارکنان نیاز دارد، در این حالت برای جاری کردن مدیریت مشارکتی، به جای متکلم وحده بودن باید به «گفتگو» با کارکنان پرداخت .
باید توجه داشت که مدیریت مشارکتی الزاماً سریعترین راه برای کسب نتیجه نیست، بلکه بهترین راه کسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات که مدیرعضو گروه هست احساس آرامش می کند، چون وقتی ممکن است کاری را اشتباه انجام دهد یکی از اعضای تیم به کمک او می آید و روش را تصحیح می کند. بنابراین، اگرچه مشارکت ممکن است یک شروع آهسته داشته باشد، ولی یک پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یک نمود از مدیریت مشارکتی است. کمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد.
در مدیریت مشارکتی مدیر نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشد، بلکه ارزش مدیریت مشارکتی در آن است که با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تکمیل شوند.
شاید با اهمیت تر از همه این باشد که مدیر خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرد. در سیستم های مشارکتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی مدیر با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شود، این ویژگی فردی کانال های ارتباط را به روی او باز خواهدکرد و از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگران وفاداری آنها را برای خود جلب میکند
فلاح ::: دوشنبه 86/8/28::: ساعت 4:19 عصر
نظرات دیگران: نظر
لیست کل یادداشت های این وبلاگ
مناجات
داستان کوتاه
دلایل اهمیت و فواید و ضرورت شورای معلمان در مدارس
چگونه اضطراب و نگرانی خود را کنترل کنیم
تمرکز هنگام مطالعه
با لکنت زبان چه کنیم؟
[عناوین آرشیوشده]
داستان کوتاه
دلایل اهمیت و فواید و ضرورت شورای معلمان در مدارس
چگونه اضطراب و نگرانی خود را کنترل کنیم
تمرکز هنگام مطالعه
با لکنت زبان چه کنیم؟
[عناوین آرشیوشده]
>> بازدیدهای وبلاگ <<
بازدید امروز: 121
بازدید دیروز: 32
کل بازدید :305597
بازدید دیروز: 32
کل بازدید :305597
>>اوقات شرعی <<
>> درباره خودم <<
فلاح
این وبلاگ حاوی مقالات، تجربیات و نکاتی پیرامون مدیریت مدرسه و اجتماع می باشد. امیدوارم مورد استفاده سایرین قرار گیرد. هرگونه کپی برداری از مطالب این وبلاگ موجب امتنان است.
این وبلاگ حاوی مقالات، تجربیات و نکاتی پیرامون مدیریت مدرسه و اجتماع می باشد. امیدوارم مورد استفاده سایرین قرار گیرد. هرگونه کپی برداری از مطالب این وبلاگ موجب امتنان است.
>> پیوندهای روزانه <<
وزارت آموزش و پرورش [455]
شورای عالی آپ [146]
پژوهشگاه وزارت آپ [163]
بانک اطلاعات آپ ایران [144]
سازمان آ پ استان یزد [720]
روابط عمومی آپ میبد [430]
وبلاگ آپ میبد [206]
[آرشیو(7)]
شورای عالی آپ [146]
پژوهشگاه وزارت آپ [163]
بانک اطلاعات آپ ایران [144]
سازمان آ پ استان یزد [720]
روابط عمومی آپ میبد [430]
وبلاگ آپ میبد [206]
[آرشیو(7)]
>>فهرست موضوعی یادداشت ها<<
>>آرشیو شده ها<<
>>لوگوی وبلاگ من<<
>>لینک دوستان<<
>>اشتراک در خبرنامه<<
>>طراح قالب<<
